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Construir e expandir empresas que duram para sempre é uma tarefa fascinante e complexa.

Poucas empresas provaram que podem se reinventar continuamente e continuar para sempre como uma máquina de movimento perpétuo, uma estrutura em movimento contínuo que gera pelo menos tanta energia quanto a que absorve.

Os investidores atribuem um enorme prêmio às organizações que já provaram que podem crescer de forma sustentável. Então, o que é preciso para construir e dimensionar uma startup que dure?

Vejamos primeiro o melhor exemplo, um que eu conheço bem por dentro: P&G.

Quando comecei minha carreira de mais de 33 anos na P&G em 1979, ela já era considerada há muito tempo uma das principais corporações do mundo. Ela estava constantemente se reinventando. Agora, em 2021, 184 anos após ter sido criada como uma pequena empresa de fabricação de velas nos EUA, ela ainda é uma das principais corporações do mundo.

Embora eu tenha uma boa compreensão dos elementos de projeto que levaram a P&G a esse sucesso histórico, não quero falar muito sobre eles hoje. A empresa é muito boa contando essa história ela mesma… e como empresário iniciante, você pode estar longe do tamanho de um gigante corporativo. Se você quiser aprender sobre a P&G, leia alguns artigos e livros sobre ela.

Em vez disso, eu quero falar sobre o que uma escalada ou uma startup em amadurecimento deve fazer para crescer de forma sustentável. O que você deve considerar para dar o próximo passo.

Como sair do modo garagem de uma startup para se tornar a próxima blue chip, a próxima P&G, a próxima Amazon ou a próxima Zalando?

Nos últimos oito anos tenho trabalhado como Anjo, Conselheiro ou Presidente para startups de todos os tamanhos e estágios de escala. Há alguns princípios comuns que eu gostaria de compartilhar para ajudá-lo a escalar a sua.

Se Rodeie de Pessoas Experientes Que Já Fizeram Antes 

Quando você reúne um grupo de pessoas diversas que só aceitam o céu como limite, você pode alcançar a magia.

A diversidade é o segredo do sucesso. Ela tem muitos aspectos; gênero, cultura, estilo e conhecimento, para citar alguns.

A diversidade geracional é um aspecto da diversidade.

Com isso, não me refiro apenas a trazer os idosos para trabalhar com os jovens. À medida que você dimensiona seu início, você perceberá que precisa desenvolver processos recorrentes. Isso não significa apenas processos transacionais; inclui também o processo de inovação, o processo central de reinvenção de uma empresa.

As pessoas frequentemente pensam em inovação como inventando produtos, tecnologia ou qualquer coisa em seu processo principal de criação de valor. A inovação também pode estar no modo como você gera ideias, no modo como você interage com seus consumidores, como você aplica dados ou como você recruta pessoas.

Coloque as pessoas certas em sua equipe que tenham a experiência que você ainda não possui. Elas trarão inovação em todos os tipos de áreas que você possa estar perdendo.

Mas tenha cuidado com o tipo de experiência que você adquire. Há muitos veteranos por aí que perderam o trem, não sabem o que é tecnologia e têm uma atitude de “meu jeito ou rua”.

Procure por pessoas experientes que nunca perderam a curiosidade de aprender. Encontre pessoas experientes que queiram aprender com você.

Eu sou um forte crente em mentoria reversa. Qualquer mentor deve vir com a atitude que ele ou ela quer aprender com você também. Um mentor não é mais apenas um professor. A mentoria hoje é uma via de mão dupla.

Em qualquer caso, a magia é criada quando as startups encontram os líderes experientes certos para escalar seu modelo de negócios.

Faça Uso de Hierarquias Planas

Ao escalar uma organização, muitas vezes você adiciona muitas pessoas em um curto período de tempo. Você precisa encontrar uma maneira de colocá-las a bordo rapidamente e escolher como as decisões são tomadas.

No mundo antigo, nós tínhamos cadeias de comando “de cima para baixo”. Os funcionários olhavam para seus chefes formais para dar-lhes direção e decidir por eles. Os desacordos com outras funções eram tratados através da hierarquia.

Isto não funciona no mundo de hoje, nem é atraente para a maioria dos jovens, nem produz resultados superiores. Hierarquias planas fazem mais sentido.

Uma organização responsiva tem equipes auto-organizadoras. Isso parece fácil, mas na realidade é muito mais difícil de ser projetado. Requer um senso muito maior de responsabilidade e urgência para todos, e requer muito mais transparência dentro de toda a empresa. Isso começa com a implementação da estratégia para literalmente todos os funcionários. 

Todos devem entender o que a empresa visa e como ela pretende criar valor. Não basta dizer a seus funcionários o que eles devem fazer em seu papel funcional.

Todos devem compreender o processo de criação de valor da empresa e seu papel individual dentro disso. Mesmo assim, isso não é suficiente. Deve haver uma boa compreensão de como outros departamentos contribuem para os objetivos da empresa.

Organizações com hierarquias planas devem ser extremamente boas no trabalho interfuncional. Todos devem ser capazes de reconhecer um problema ou uma crise, e todos devem ter a propriedade e a capacidade de lidar com os problemas.

Promova Uma Cultura de “Comprometer e Entregar”

Criar uma organização que proporcione crescimento sustentável significa criar uma organização que atinja seus objetivos de forma consistente.

Na fase de maturidade de sua empresa, seus investidores querem ver o retorno que você lhes prometeu. Portanto, você tem que aprender a fazer planos que se tornem realidade. Isto é terrivelmente difícil para muitas startups.

Nas fases de lançamento e início, você estava acostumado a um estilo empresarial, a um processo de “tentativa e erro” e a uma atitude de risco que o levou aonde você está agora.

Agora, como líder, você precisa encontrar uma maneira de manter o estilo empresarial enquanto faz planos que têm uma alta probabilidade de entregar os números planejados, com uma organização tão grande que você não pode mais sentir o que está acontecendo.

Essa é uma fase perigosa onde muitas startups fracassam.

Você encontrará muitas empresas “pós-IPO” que acabaram com resultados decepcionantes porque não cumpriram o que prometeram aos seus acionistas.

A razão é muitas vezes uma cultura de planejamento fracassada. As pessoas são recompensadas por promessas, por serem ousadas, por estenderem metas. Eu mesmo adoro metas de alongamento, mas a diferença com uma “meta básica” deve ser muito clara.

Uma meta básica é algo que quase sempre se cumpre… em 80 a 90 % dos casos. Uma meta de alongamento pode ser motivadora, mas se você sempre alcança sua meta de alongamento, você não se esticou o suficiente.

Na fase de maturidade ou crescimento de sua empresa, todos devem adotar uma atitude de “comprometer e entregar”. Toda sua equipe, em todos os níveis, deve considerar uma meta básica um compromisso que é muito mais do que uma promessa.

E eles devem fazer o que for preciso para alcançá-la.

Para que isto funcione, todos devem compreender todo o processo de criação de valor da empresa. Eles devem ser capazes de sentir um problema que tenha um impacto em sua capacidade de cumprir o compromisso, e devem estar capacitados para agir sobre desvios do caminho para atingir esse objetivo.

Existe o perigo de que o “comprometer e entregar” resulte em objetivos pequenos demais. É aqui que entram as metas de alongamento. Todos devem ter uma meta de alongamento e também devem ser avaliados com base em seu grau de realização.

Aceite Ajuda e Esteja Pronto para Lidar com Diferentes Pontos de Vista

A tarefa mais difícil para um líder é contratar alguém que seja muito diferente dele e deixar partir alguém que você goste.

Algumas de minhas relações mais produtivas são com pessoas com as quais eu muitas vezes discordo. Desde que haja uma base comum de valores, a discussão é mais do que ok, ela é produtiva.

Se você se cercar de pessoas que possam terminar todas as suas frases, você tem uma equipe que falhará. Encontre pessoas que tenham um estilo muito diferente do seu.

Isso requer uma avaliação honesta de si mesmo. Eu recomendo fortemente que você passe por um processo de treinamento para avaliar seu estilo.

Os indicadores do tipo Myers-Briggs são muito bons, assim como o Localizador de Força. Seja honesto consigo mesmo, reconheça sua lacuna de estilo ou experiência e encontre pessoas que a preencha.

A maioria dos fundadores que conheci são mentes fortes, pessoas independentes que não estão dispostas a aceitar o status-quo. Eles construíram uma startup bem-sucedida por causa disso, não apesar disso. Mas chega um ponto quando essa não é mais a única habilidade necessária. 

Use as Redes Certas para Contratar

Você precisará de mais pessoas, pessoas que você não tem e pessoas que você ainda não conhece. Então, como você as encontra?

As redes profissionais são muito úteis aqui. Mas, utilizá-las pode ser ineficiente. Construir uma rede no LinkedIn apenas conectando-se com quem você acha que são as pessoas certas é muito demorado.

Dependendo da indústria e do campo em que você se encontra, procure redes específicas da indústria. Em Bens de Consumo, por exemplo, a rede P&G Alumni é de longe a mais poderosa rede de negócios. Tente encontrar alguém com a experiência da P&G que esteja ativo nessa rede.

Empresas de consultoria como a McKinsey, BCG ou Bain também possuem redes muito poderosas de ex-alunos. Lá você encontrará pessoas que estão familiarizadas com sua indústria.

A conexão através de redes de empreendedores funciona muito melhor. Você já está conectado à EWOR. Esta é uma das melhores plataformas empreendedoras onde você pode encontrar ajuda para escalar seu negócio.

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