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Costruire e far crescere aziende che durano per sempre è un compito affascinante e complesso.

Poche aziende hanno dimostrato di potersi reinventare continuamente e andare avanti per sempre come una macchina a moto perpetuo, una struttura in continuo movimento che genera almeno tanta energia quanta ne assorbe.

Gli investitori assegnano un premio enorme alle organizzazioni che hanno già dimostrato di poter crescere in modo sostenibile. Quindi cosa serve per costruire e scalare una start-up che dura?

Guardiamo prima il miglior esempio, uno che conosco bene dall’interno: P&G.

Quando ho iniziato la mia carriera di oltre 33 anni alla P&G nel 1979, era già da tempo considerata una delle aziende leader del mondo. Si reinventava costantemente. Ora, nel 2021, 184 anni dopo la sua creazione come una piccola start-up di produzione di candele negli Stati Uniti, è ancora una delle aziende leader nel mondo.

Mentre ho una buona conoscenza degli elementi di design che hanno portato P&G a quel successo storico, non voglio parlarne troppo oggi. L’azienda è molto brava a raccontare da sola quella storia… e come imprenditore di start-up, potresti essere lontano dalle dimensioni di un gigante aziendale. Se vuoi conoscere P&G, leggi qualche articolo e libro su di essa.

Invece, voglio parlare di ciò che una start-up in crescita o in maturazione deve fare per crescere in modo sostenibile. Cosa deve considerare per fare il prossimo passo.

Come si esce dalla modalità garage di una start-up per diventare la prossima blue chip, la prossima P&G, la prossima Amazon, o la prossima Zalando?

Negli ultimi otto anni ho lavorato come Business Angel, consigliere o presidente di start-up di tutte le dimensioni e fasi di scalata. Ci sono alcuni principi comuni che vorrei condividere per aiutarvi a scalare la vostra.

Circondati di persone esperte che l’hanno già fatto 

Quando si riunisce un gruppo di persone diverse che accettano solo il cielo come limite, si può realizzare la magia.

La diversità è il segreto del successo. Ha molti aspetti: sesso, cultura, stile e conoscenza, per nominarne alcuni.

La diversità generazionale ne è un aspetto.

Con questo, non intendo solo portare persone anziane a lavorare con i giovani. Man mano che scalate la vostra start-up, vi renderete conto che avete bisogno di sviluppare processi ricorrenti. Questo non significa solo processi transazionali; include anche il processo di innovazione, il processo centrale di reinvenzione di un’azienda.

La gente spesso pensa all’innovazione come all’invenzione di prodotti, tecnologie o qualsiasi cosa nel processo di creazione del valore di base. L’innovazione può essere anche nel modo in cui si generano le idee, il modo in cui si interagisce con i consumatori, come si applicano i dati o il modo in cui si reclutano le persone.

Portate nel vostro team le persone giuste che hanno l’esperienza che voi non possedete ancora. Porteranno innovazione in tutti i tipi di aree che potrebbero mancarvi.

Fate attenzione però a quale tipo di esperienza acquisite. Ci sono troppi vecchi in giro che hanno perso il treno, non sanno cosa sia la tecnologia, e hanno un atteggiamento del tipo “a modo mio o sulla strada”.

Cerca persone esperte che non hanno mai perso la loro curiosità di imparare. Cerca persone esperte che vogliono imparare da te.

Sono un forte sostenitore del mentoring inverso. Qualsiasi mentore dovrebbe venire con l’atteggiamento di voler imparare anche da te. Un mentore non è più solo un insegnante. Il mentoring oggi è una strada a doppio senso.

In ogni caso, la magia si crea quando le start-up trovano i giusti leader esperti per scalare il loro modello di business.

Fare uso di gerarchie piatte

Quando si scala un’organizzazione, spesso si aggiungono molte persone in un breve periodo di tempo. È necessario trovare un modo per farli salire a bordo rapidamente e scegliere come le decisioni vengono prese.

Nel vecchio mondo, avevamo catene di comando “top-down”. I dipendenti guardavano ai loro capi formali per dare loro la direzione e decidere per loro. I disaccordi con altre funzioni erano gestiti attraverso la gerarchia.

Questo non funziona nel mondo di oggi, né è attraente per la maggior parte dei giovani, né produce risultati superiori. Le gerarchie piatte hanno più senso.

Un’organizzazione reattiva ha squadre che si auto-organizzano. Sembra facile, ma in realtà è molto più difficile da progettare. Richiede un senso di responsabilità e di urgenza molto più alto per tutti, e richiede molta più trasparenza all’interno dell’intera azienda. Questo inizia con la distribuzione della strategia letteralmente ad ogni singolo dipendente. 

Tutti devono capire a cosa mira l’azienda e come intende creare valore. Non basta dire ai dipendenti cosa devono fare nel loro ruolo funzionale.

Tutti devono capire il processo di creazione del valore dell’azienda e il loro ruolo individuale all’interno di esso. Anche questo non è sufficiente, però. Ci dovrebbe essere una buona comprensione di come gli altri dipartimenti contribuiscono agli obiettivi dell’azienda.

Le organizzazioni con gerarchie piatte devono essere estremamente brave nel lavoro interfunzionale. Tutti devono essere in grado di riconoscere un problema o una crisi, e tutti devono avere la “proprietà” e la capacità di gestire i problemi.

Promuovere una cultura di “impegnarsi e deliverare”

Creare un’organizzazione che produca una crescita sostenibile significa creare un’organizzazione che raggiunga i suoi obiettivi in modo coerente.

Nella fase di maturazione della vostra azienda, i vostri investitori vogliono vedere il ritorno che avete promesso loro. Quindi, dovete imparare a fare piani che diventano realtà. Questo è terribilmente difficile per molte start-up.

Nelle fasi di seed e early-stage, eri abituato a uno stile imprenditoriale, a un processo di “prova ed errore” e a un’attitudine al rischio che ti ha portato dove sei ora.

Ora, come leader, devi trovare un modo per mantenere lo stile imprenditoriale mentre fai piani che hanno un’alta probabilità di consegnare i numeri che hai pianificato, con un’organizzazione che è così grande che non riesci più a capire cosa sta succedendo.

Questa è una fase pericolosa in cui molte start-up falliscono.

Troverete molte aziende “post-IPO” che hanno finito con risultati deludenti perché non hanno consegnato ciò che avevano promesso ai loro azionisti.

La ragione è spesso una cultura di pianificazione fallita. Le persone vengono premiate per le promesse, per essere audaci, per allungare gli obiettivi. Io stesso amo gli obiettivi stretch, ma la differenza con un “obiettivo base” deve essere molto chiara.

Un obiettivo di base è qualcosa che si raggiunge quasi sempre… nell’80-90% dei casi. Un obiettivo stretch può essere motivante, ma se raggiungi sempre il tuo obiettivo stretch, non ti sei allungato abbastanza.

Nella fase di maturità o di crescita della vostra azienda, tutti devono adottare un atteggiamento di “impegno e consegna”. Tutte le persone, a tutti i livelli, devono considerare un obiettivo di base un impegno che è molto più di una promessa.

E devono fare tutto il necessario per raggiungerlo.

Perché questo funzioni, tutti devono capire l’intero processo di creazione del valore dell’azienda. Devono essere in grado di percepire un problema che ha un impatto sulla loro capacità di mantenere l’impegno, ed essere autorizzati ad agire sulle deviazioni dal percorso per raggiungere quell’obiettivo.

C’è il pericolo però che “impegnarsi e deliverare” si traduca in “gioco al ribasso” o “sand bagging”, cioè in obiettivi troppo bassi. È qui che entrano in gioco gli stretch goals. Ognuno dovrebbe avere uno stretch goal e dovrebbe essere valutato anche in base al suo grado di raggiungimento.

Accetta l’aiuto e sii pronto a trattare con punti di vista diversi

Il compito più difficile per un leader è assumere qualcuno che è molto diverso da lui e lasciare andare qualcuno che gli piace.

Alcune delle mie relazioni più produttive sono con persone con cui sono spesso in disaccordo. Finché c’è una base comune di valori, discutere va più che bene, è produttivo.

Se ti circondi di persone che possono finire tutte le tue frasi, hai una squadra che fallirà. Trova persone che hanno uno stile molto diverso dal tuo.

Questo richiede una valutazione onesta di te stesso. Ti consiglio vivamente di passare attraverso un processo di coaching per valutare il tuo stile.

Gli indicatori di tipo Myers-Briggs sono molto buoni, così come lo Strength Finder. Siate onesti con voi stessi, riconoscete la vostra lacuna di stile o di esperienza e trovate persone che la colmino.

La maggior parte dei fondatori che ho incontrato sono menti forti, persone indipendenti che non sono disposte ad accettare lo status-quo. Hanno costruito una start-up di successo grazie a questo, non nonostante questo. Arriva un punto, però, in cui questa non è più l’unica abilità richiesta. 

Utilizzare le reti giuste per le assunzioni

Avrete bisogno di più persone, persone che non avete e che non conoscete ancora. Quindi, come le trovate?

Le reti professionali sono molto utili in questo caso. Tuttavia, attingere ad esse può essere inefficiente. Costruire una rete su LinkedIn connettendosi semplicemente con le persone che si pensa siano quelle giuste è troppo dispendioso in termini di tempo.

A seconda dell’industria e del campo in cui ti trovi, cerca i network specifici del settore. Nel settore dei beni di consumo, per esempio, la rete degli ex allievi P&G è di gran lunga la rete commerciale più potente. Cerca di trovare qualcuno con un passato in P&G che sia attivo in quella rete.

Anche le società di consulenza come McKinsey, BCG o Bain hanno reti di alumni molto potenti. Lì troverai persone che conoscono il tuo settore.

La connessione attraverso le reti di imprenditori funziona molto meglio. Sei già connesso a EWOR. Questa è una delle migliori piattaforme imprenditoriali dove puoi trovare aiuto per scalare il tuo business.

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