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La création et le développement d’entreprises pérennes sont des tâches à la fois fascinantes et complexes.

Rares sont les entreprises qui ont démontré leur capacité à se réinventer en permanence et à perdurer indéfiniment, telle une machine à mouvement perpétuel, une structure en constante évolution qui génère au moins autant d’énergie qu’elle en absorbe.

Les investisseurs valorisent massivement les organisations qui ont déjà démontré leur capacité à se développer dans la durée. Que faut-il donc pour créer et faire évoluer votre start-up de manière pérenne ?

Examinons d’abord le meilleur exemple, celui que je connais parfaitement de près : P&G.

Au début de ma carrière de plus de 33 ans chez P&G, en 1979, l’entreprise était déjà parmi les plus grandes sociétés du monde. Elle ne cessait de se réinventer. Aujourd’hui, en 2021, 184 ans après sa création aux Etats-Unis en tant que petite start-up spécialisée dans la fabrication de bougies, elle est toujours l’une des principales entreprises du monde.

Malgré ma compréhension approfondie des éléments conceptuels qui ont permis à P&G de connaître ce succès historique, je préfère ne pas trop en parler aujourd’hui. L’entreprise elle-même est très douée lorsqu’il s’agit de raconter cette histoire... et vous n’avez sûrement pas la taille d’un géant à l’heure actuelle, en tant que jeune entrepreneur. Si vous souhaitez en savoir plus sur P&G, lisez quelques articles et livres à son sujet.

Au lieu de cela, je me propose de vous parler des mesures que doit prendre une start-up en phase d’expansion ou de maturation pour se développer de manière pérenne. Ce que vous devez envisager pour passer à l’étape suivante.

Comment dépasser le mode « garage » d’une start-up pour se hisser au rang de la prochaine blue chip, du prochain P&G, du prochain Amazon ou du prochain Zalando ?

Au cours des huit dernières années, j’ai travaillé en tant qu’investisseur providentiel, conseiller ou président de start-ups de toutes tailles et à tous les stades de développement. J’aimerais vous faire part de quelques principes communs pour vous aider à faire évoluer votre start-up.

Entourez-vous de personnes expérimentées qui ont connu le succès auparavant

En rassemblant un groupe de personnes issues d’horizons divers et qui se fixent pour seule limite le ciel, il est possible de réaliser des exploits dignes de la magie.

La diversité est le secret de la réussite. Elle revêt de nombreux aspects : sexe, culture, style et connaissances, pour n’en citer que quelques-uns.

La diversité générationnelle est une des facettes de la diversité.

Loin de moi l’idée de me contenter de faire travailler des personnes âgées avec des jeunes. Lorsque vous faites évoluer votre start-up, la nécessité de développer des processus récurrents se fait sentir. Il ne s’agit pas seulement de processus transactionnels, mais aussi du processus d’innovation, qui est au cœur de la réinvention d’une entreprise.

On associe souvent l’innovation à l’invention de produits, de technologies ou de tout autre élément du processus de création de valeur. Or, l’innovation peut aussi porter sur votre manière de générer des idées, d’interagir avec vos consommateurs, d’exploiter des données ou de recruter des personnes.

Intégrez à votre équipe les personnes adéquates qui jouissent de l’expérience qui fait défaut à votre entreprise. Elles sauront apporter des innovations dans toutes sortes de domaines susceptibles de vous être étrangères.

Toutefois, réfléchissez bien au type d’expérience que vous acquérez. Bon nombre de personnes âgées ont raté le train, ignorent les enjeux de la technologie et adoptent une attitude « c’est ça ou c’est rien ».

Repérez des personnes expérimentées dont la curiosité d’apprendre ne s’est jamais éteinte. Prenez contact avec des personnes expérimentées, mais désireuses d’apprendre quelque chose de vous.

Je suis un fervent partisan du mentorat inversé. Tout mentor est censé avoir envie d’apprendre de vous aussi. Un mentor n’est plus un simple enseignant. Aujourd’hui, le mentorat est une voie à double sens.

En tout état de cause, la magie opère lorsque les start-ups dénichent les bons leaders expérimentés et capables de faire évoluer leur business model.

Faites usage des hiérarchies plates

L’expansion d’une organisation s’accompagne souvent de l’arrivée de nombreuses personnes en un court laps de temps. Il convient donc de trouver un moyen de les intégrer rapidement et de définir le mode de prise de décision.

Anciennement, il y avait des chaînes de commandement « descendantes ». Les employés attendaient de leurs patrons officiels de leur fournir des directives et de décider à leur place. Les désaccords avec les autres fonctions étaient gérés par le biais de la hiérarchie.

Dans le monde d’aujourd’hui, cette approche est inopérante, peu attrayante pour la plupart des jeunes et peu performante. Les hiérarchies plates sont plus logiques.

Une organisation réactive dispose d’équipes auto-organisées. Bien que cela soit simple en apparence, la conception d’une telle structure est en réalité beaucoup plus compliquée. Elle requiert, pour chacun, un sens beaucoup plus aigu des responsabilités et de l’urgence, ainsi qu’une transparence bien plus poussée au sein de l’entreprise. Pour ce faire, il faut d’abord déployer la stratégie auprès de chaque employé.

Il faut que chacun comprenne le processus de création de valeur de l’entreprise et son propre rôle dans ce processus. Mais cela ne suffit pas. Il est nécessaire que chacun de bien appréhender les modalités de contribution des autres départements aux objectifs de l’entreprise.

Les organisations à hiérarchie plate sont tenues de faire preuve d’une efficacité remarquable en matière de travail interfonctionnel. Tous les acteurs doivent avoir la capacité de reconnaître un problème ou une crise, ainsi que la responsabilité et la compétence nécessaires pour gérer ces problèmes.

Encouragez une culture marquée par le principe de « prendre des engagements et les tenir »

La création d’une organisation porteuse d’une croissance pérenne revient à créer une organisation qui atteint ses objectifs de manière cohérente.

Alors que votre entreprise arrive à maturité, vos investisseurs exigent de voir le rendement que vous leur avez promis. Vous devez donc apprendre à élaborer des plans qui se concrétisent. De nombreuses start-ups éprouvent de sérieuses difficultés à le faire.

Lors des phases d’amorçage et de démarrage, ce sont le style entrepreneurial, le processus « essai et erreur » et la prise de risque qui vous ont conduit là où vous êtes aujourd’hui.

Le leader que vous êtes doit maintenant s’efforcer de préserver son esprit d’entreprise tout en élaborant des plans hautement susceptibles de produire les résultats escomptés, et ce dans le cadre d’une organisation si vaste où vous ne parvenez plus à discerner les évolutions.

C’est une phase risquée où de nombreuses start-ups échouent.

Nombreuses sont les sociétés « post-IPO » dont les résultats se sont avérés décevants parce qu’elles n’ont pas tenu les promesses faites à leurs actionnaires.

La cause réside souvent dans une culture de planification défaillante. Chacun est récompensé pour ses promesses, pour son audace, pour ses objectifs ambitieux. Personnellement, j’adore les objectifs ambitieux, mais la différence avec un « objectif de base » ne doit pas faire de doute.

Un objectif de base implique que vous l’atteignez presque toujours… dans 80 à 90 % des cas. Un objectif ambitieux peut constituer une source de motivation, mais si vous l’atteignez toujours, c’est que vous n’avez pas été suffisamment ambitieux lorsque vous l’avez fixé.

Au stade de la maturité ou de la croissance de votre entreprise, tout le monde doit adopter une attitude marquée par le principe de « prendre des engagements et les tenir ». Tous vos collaborateurs, à tous les niveaux, doivent envisager un objectif de base comme un engagement qui dépasse de loin une simple promesse.

Et ils doivent mettre tout en œuvre pour l’atteindre.

À cet effet, tout le monde doit bien saisir l’ensemble du processus de création de valeur de l’entreprise. Chaque collaborateur doit être à même de repérer les problèmes ayant un impact sur sa capacité à tenir ses engagements et disposer des moyens d’agir en cas de déviation de la trajectoire pour atteindre cet objectif.

Il est toutefois risqué que le principe « s’engager et tenir ses promesses » aboutisse à une situation de « plafonnement » ou de « limitation », soit à des objectifs beaucoup trop modestes. D’où l’importance des objectifs ambitieux. Il faut que chacun ait également un objectif ambitieux et qu’il soit évalué en fonction de son degré de réalisation.

Acceptez l’aide et tenez-vous prêt à traiter des points de vue différents

La tâche la plus difficile pour un leader est d’engager quelqu’un dont la personnalité est très différente et de se passer de quelqu’un dont la personnalité est très appréciée.

Une partie de mes relations les plus productives sont entretenues avec des personnes avec lesquelles je suis souvent en désaccord. Tant qu’il y a une base commune de valeurs, les conflits sont plus que OK, ils sont productifs.

Si vous vous entourez de personnes qui vous suivent à la lettre, votre équipe est vouée à l’échec. Recherchez des personnes dont le style est très différent du vôtre.

Pour ce faire, vous devez procéder à une évaluation honnête de votre propre personnalité. Je vous recommande fortement de recourir à un processus de coaching pour évaluer votre style.

Les indicateurs de type Myers-Briggs sont très valables, tout comme « Strength Finder ». Soyez honnête avec vous-même, reconnaissez vos lacunes en termes de style ou d’expérience, et recherchez des personnes susceptibles de les combler.

La majorité des fondateurs que j’ai connus sont des esprits bien trempés, des personnes indépendantes qui se refusent à accepter le statu quo. C’est grâce à cela, et non malgré cela, qu’ils ont créé des start-ups prospères. Il arrive cependant un moment où cette compétence n’est plus la seule requise.

Utilisez les réseaux appropriés pour le recrutement

Vous aurez besoin de davantage de personnes, de personnes dont vous ne disposez pas et que vous ne connaissez pas encore. Alors, comment les trouver ?

Les réseaux professionnels constituent une aide précieuse à cet égard, mais leur mobilisation est une autre histoire. Il est bien trop coûteux en temps de bâtir un réseau LinkedIn simplement en se connectant aux personnes que vous pensez être les bonnes.

Recherchez des réseaux spécifiques à votre secteur et à votre domaine d’activité. Dans le secteur des biens de consommation, par exemple, le réseau des anciens de P&G (P&G Alumni) est de loin le réseau de business le plus puissant. Essayez de trouver une personne issue de P&G et active dans ce réseau.

Les cabinets de conseil tels que McKinsey, BCG ou Bain disposent également de réseaux d’anciens très puissants. Vous y trouverez des personnes qui sont familiarisées avec votre secteur d’activité.

La mise en relation via les réseaux d’entrepreneurs est bien plus efficace. Vous êtes déjà en relation avec EWOR. C’est l’une des meilleures plateformes entrepreneuriales où vous pouvez obtenir de l’aide et faire évoluer votre entreprise.

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